丰田生产制度专家杰弗瑞•莱克和戴维•梅尔在《实践丰田模式》一书中写道：“建立标准化流程和程序，是创造稳定绩效的关键。”在企业内实现流程标准化，便于员工就流程运作情况进行沟通，使流程与流程之间、流程内部各环节之间的衔接更为顺畅，也更容易进行绩效管理和流程改进。
流程规范是指对各项管理业务的范围、内容、程序、处理方法和部门间如何沟通等进行规定，并使用清晰、简练的语言表达出来，以此作为日常工作的操作标准。流程规范的范围主要以业务流程为主，涉及财务、销售、采购、物料、生产计划、全面质量等多方面的业务流程。
（1）使流程人员按照统一的程序和方法来处理业务，不因人员变动而发生改变。
要想确保操作活动的规范化管理，主要从两方面入手，一是规范化流程秩序，二是规范化管理目标。
规范化流程秩序主要用来改造流程中的关系模式，通过分解关系模式来消除其中不合适的关系依赖，以解决插入异常、删除异常、活动冗余等问题。按照流程运行的客观要求及以往经验，流程人员可以将操作中重复出现的业务活动，针对其工作内容、程序、方式、方法和应达到的要求加以固定。规范化流程秩序的操作说明见表-1。
流程人员应按照上述要求，来制定流程文件，规范流程操作。这样一来，当某项流程业务从上一环节流向下个环节时，流程人员就会明确应该提供哪些规范性文档和信息，以便于下一环节能快速、高效地流向第三个环节的过程控制。
流程规范不仅要按照流程环节将流程秩序予以规范化，还需要确定规范化管理的方向和目标。流程规范化管理举措见表-2。
流程人员可以通过统一化、常态化、标准化、专业化、数据化、表单化、信息化等手段，使流程运作向“八零”、4E 控制以及行为标准状态靠拢，
流程规范标准对整个运营的核心体系，每一个环节的技术操作都进行了详细的要求，确保最终输出结果的整合及统一。
例如，移动公司的中央音乐平台建立了全曲业务流程规范体系，其流程模块如图-1 所示。
这是整体的业务模块结构，是全体成员进行流程业务操作的规范。其中，被赠送方请求 WAP（无线应用通信协议）确认页面的操作流程规范， 如图-2 所示。
建立健全的流程规范体系，增强了各个关键环节的可控性和高效操作性，便于快速找到问题环节。
将流程的环节之间以及每个环节的标准化操作加以固化，并形成文字性描述，即为流程文件。流程文件包括流程的目的、定义、职责、应用范围、操作细节等内容。
流程文件的格式较为固定，通常包括该流程文件编写的目的、相关定义、相关人员的职责、工作范围以及具体操作规范内容。以某材料的采购流程为例，其流程文件见表-3。
此外，对流程操作的开始时间、具体操作内容也需加以说明。某钣金加工工艺流程的说明表见表-4。
这样一来，整个流程的各个环节的具体操作以及相关负责人的职责， 都借助规范文件的载体，被明文规定下来，而操作者只需按照既定的规范来执行即可。
流程文件制定后，应打印成纸质版本，并装订成活页夹，下发到各个流程成员手中。这样一来，既方便了员工按顺序实施操作，避免了工作细节上的遗漏，也为日后的流程改善打好了基础。
为保证流程文件的可行性与有效性，在进行流程文件的编写与修订时， 必须遵循一定的程序进行。
流程文件的编写和修订，都是由流程总责任人来负责的。在流程文件的制定过程中，通常需要遵循以下四个步骤 ：
（1）流程总责任人要就新流程的可行性向总经理提出申请。如果总经理否决了新流程，则需流程人员再次讨论流程的调整问题，直至获得总经理的许可。若新流程完全符合公司管理制度，则由流程总责任人负责编写流程文件。
（2）流程文件制定后，统一上交至总经理审阅。总经理批准后，由行政部负责存档，并向流程相关部门提供文件副本。
（3）流程文件制定完成后，需试运行一个月，由流程总责任人负责督导执行。试运行期间的微调工作，由总责任人负责实施。
（4）试运行结束后，总责任人向总经理汇报执行及微调情况。总经理确认签字后，行政部对文件统一编号，并作为正式制度归档。同时，向相关部门提供制度副本，并下达流程制度正式执行的通知。
公司员工在实际运作过程中发现现有流程的问题后，应与流程相关人员进行讨论，提出书面的改善建议，包括编写原因、主要修改内容、可能涉及的部门及人员等内容。
若流程总责任人否决修改建议，则执行原有流程。若流程总责任人决定修改现有流程，则组织流程人员共同讨论，确定具体的流程修改方案， 并完成流程文件的修订。
总之，流程文件的形成要以规范流程操作、提升流程运作效率为目标。因此，在编制和修订流程文件时，也要谨遵这一目标，确保文件内容的实用性、规范性。
流程人员是流程管控的负责人，流程人员的标准化就是将其工作内容与工作权责等进行统一和固化。流程人员的标准化操作，可以实现以下目标 ：
实现流程人员的标准化需要借助一个工具——职责说明书。职责说明书是将每个节点、工序上的每个岗位的操作进行表单说明，以此来梳理和控制业务流程。职责说明书的内容主要包括以下方面。
岗位基本信息主要包括岗（职）位名称、岗位编号、姓名、所属部门、直接上级、职等职级等。
这是流程人员标准化的主要内容。在此栏中，要详细描述该流程人员所从事的具体工作，应全面、详尽地写出完成工作目标所要做的每一项工作，包括每项工作的目标、具体活动过程、工作联系和工作权限。同时， 在这一项中还可以同时描述每项工作的工作环境和工作条件，以及在不同阶段所用到的不同的工具和设备。
流程人员的任职资格是实现流程人员标准化的前提条件。它主要涉及流程人员的教育背景、工作经验、技能要求等。
（1）教育背景。在确定教育背景时应该考虑，如果让一位新员工来工作，他应具备什么样的最低学历。
（2）工作经验。从事该职位之前，应具有最起码的工作经验要求，如相关的知识能力水平和工作年限等。
（3）技能要求。某些职位对专业技能要求较高，因而必须明确要求在上岗前必须掌握哪些技能或达到什么样的工作水平，否则不允许上岗。
（2）权力。一定的工作岗位要承担一定的责任，必须要有相应的人、财、物上的支配权力。
这四大板块中，“工作内容描述”是实现流程人员标准化管理的重点。通过依次说明流程人员的岗位职责及工作目标、负责程度，更利于促使流程人员实施标准化操作。同时，也可以对应形成一个衡量员工工作是否达到标准的标尺，考核流程人员的操作是否实现了标准化。
表-5 中，规定了安装队长的标准化操作要求。企业可以参照此表针对流程中组织结构中的每个岗位，依照这种模式来规定流程人员的操作步骤和要求，并按照这些规定对流程人员进行考核和指正。
根据流程分级来编制流程文件，就会产生流程的分阶文件。一般情况下，流程的分阶文件可以分为以下四级 ：
（1）一阶文件是目标品质手册，是对公司纲领性文件的描述，主要有公司的方针、目标和管理体系等内容。
（2）二阶文件是程序文件，是从一阶文件的管理重点延伸出来而形成的下一阶文件，被作为各道重要作业程序的运作文件，如记录控制程序、内部审核控制程序等。
（3）三阶文件是作业指导书，通常只针对单一部门性质的作业，是各重要作业程序的运作文件，被作为员工的作业标准。
一阶文件属于纲领性文件，对企业整体运作起到指引作用 ；而四阶文件一般是实际操作中的表单，属于操作中使用的工具，相对而言，二者对流程的具体规范作用不大。因此，本章仅对二阶文件和三阶文件的运用加以探讨。
二阶文件是描述部门和部门之间跨越性操作的流程管理控制文件，其内容规定了何人、于何时、在什么地方做什么事等具体事项。
（1）描述各职能部门之间关联活动的运作途径，即整个流程的主要运作环节，各个环节之间的衔接关系。
（2）明确各职能部门之间的分工和接口。例如，采购程序中明确规定了需求部门的需求申请，采购部的采购行为规范，以及质量部的采购验收规范 ；需求部门要与采购部进行需求对接，而质量部则需要根据采购部提供的采购清单进行质量检测。
（3）每道程序由一位职能主管来负责，其他职能岗位要竭力予以配合，从而圆满完成各道流程工序的运作。
（4）在程序文件中澳门一码一肖一特一中，必须对各个职能部门应做什么、谁先做什么、谁后做什么、要求达到什么水平、在什么地方完成等具体内容加以明确，使各个职能环节人员在具体操作中明确目标、规范行为。
在中小型企业中，除了这些内容外，还可以将具体操作步骤也一并编订进去。文件编制的标准是随事而置，以方便行事为准则。
二阶文件是在一阶根目录下，根据流程的实际展开状况编制的。以某服装企业为例，其编制的流程控制文件中的二阶文件目录（部分）如下 ：
二阶文件的编制，对于流程间的部门合作的协调以及责任的界定，会产生极为重要的影响。需要注意的是，二阶文件必须由部门最高主管审核， 并经管理者代表或总经理核准后，方可执行。
在流程管理中，三阶文件的表现形式很多，如作业指导书、规范、外来文件。三阶文件是在二阶文件基础上的细化，其内容更为具体、细致， 具有很强的指导性和可参照性。三阶文件的作用如下 ：
三阶文件将某个岗位中影响质量的各种因素，都用文字形式加以详细阐述，以便对员工进行培训上岗、业绩考核，以及对流程环节的追溯等。
三阶文件是根据流程的分级以及具体操作实施的过程，由二阶文件分化而来的。例如，由某总务处的品质文件目录来看从二阶文件到三阶文件的细分，由二阶文件分化为三阶文件见表-7。
表-7 中，付款作业程序涉及薪资管理、记账及制作、定期存款、所得税扣款、公文处理等作业项目，因而便分别生成了对应的作业规范。
由于三阶文件的数量较多，所以必须做好文件的编号工作。常见的三阶文件编号格式如下 ：
形成三阶文件之后，一般要进行四阶文件的编制。四阶文件一般是三阶作业的记录、外来标准资料、法规文件等，一般是表单内容，没有版次控制的要求。
随着办公自动化、无纸化等高科技的发展，流程运作管理也随之进步。很多企业的流程管理开始借助电子软件的形式，将流程操作予以固定。例如，文件的起草、签发、催办、归档等运作过程，都会在计算机和通信线路中进行，然后再将流程产生的文件进行电子档案的存储，以机读形式存在。这种流程操作形式会产生以下效果 ：
可以通过建立流程网络管理系统以及操作流程和电子文件的标准化管理来实现流程管理与电子化操作相结合。
在企业的分公司、分厂以及总部或者分点系统内，建立流程网络管理系统，具体可参照以下步骤 ：
（1）建立服务网络。健全内部服务网和公众服务网，使操作系统成为实施流程操作、开展流程信息服务的平台。
（2）建立流程操作实施、现行文件信息化的标准。根据系统建设需求，采购必要的硬件设备，为系统建设提供硬件基础。
（3）制定策略，以提高管理软件的技术和应用水平。为保证流程环节之间的信息交换、实现流程信息的资源共享，必须制定相应的方案来保障档案资源的原始性、安全性、可靠性。
流程管理工作者可以以软件操作的形式来作业或者管理，以数据库为载体来管理流程信息文件。
操作中传输和检索的信息，可能来自不同的机读形式的数据库，要设置信息管理人员把这些信息综合系统地进行处理和供应，同时还要精选信息以提供有价值的信息，使得流程管理具有系统性、真实性、价值性，使流程操作更为完善和标准。
建立计算机信息管理系统网络后，使重要文件得以在系统中自动生成和顺畅传输。在此过程中，一定要重视以下操作事项 ：
（1）按信息管理部的统一要求，进行操作和文件格式的转换，在一定程度上进行标准化作业，保证数据的可靠性和通用性。
（2）未输送到计算机信息管理系统网络的、具有保存价值的电子文档，可以按照部门编目进行整理。
在各业务管理机构和管理控制层之间开通电子文件传输专递网线）建立归档专用子系统。通过归档系统，将具有保存价值的电子文件传输给文件信息管理部门。
（5）经与办公自动化和信息管理部门协商后，对软件系统的电子文件提出格式标准要求。
（6）任何信息由电子文件形成单位按统一格式作编目整理，然后传输给需要的部门及个人，不能自行从网上下载，电子文件生成点要对其数据的真实性、准确性负责。
用于流程操作和文件的标准化管理、目前被广泛使用的软件，主要是ERP（Enterprise Resources Planning）软件。借助这类软件系统，流程人员可以将输入文件和流程进行固定，来统一所有部门和作业的标准化实施。
SOP（Standard Operation Procedure，标准作业程序 ) 是以统一的格式， 来描述流程中节点作业的标准操作步骤和要求，将细节进行量化，用来指导和规范日常工作。
SOP 属于三阶文件中的一种，它通过对某一流程中的关键控制点进行细化和量化，使流程运作的相关人员在流程操作时有所依据，并有效地控制作业细节。
（1）SOP 反映了生产部门的技术水平，将企业积累下来的技术、经验， 记录在标准文件中 , 以免因技术人员的流动而导致技术流失。
（2）操作人员可以借助 SOP 进行短期培训，以快速掌握较为先进合理的操作技术。
（3）流程人员可以依据 SOP 检查实际操作，对出现的问题及时予以纠正。
（4）质检人员可以根据作业标准，追查不良品产生的原因 ；对不熟悉项目进行检验时，必须按 SOP 操作。
SOP 的编制，应力求条理化、规范化、形象化，使其具有可操作性， 易于员工遵守。
（1）分列流程，制作流程图。按照公司对 SOP 的分类，制作相应的主流程图。
（3）依据每一子流程，制定相应的程序。在每一套程序中，确定全部控制点，进而确定需要做 SOP 的控制点和不需要做 SOP 的控制点，以及哪些控制点可以合并制作一个 SOP。
（4）对需要推行 SOP 的工作，要确定其操作步骤。对于在程序中确定需要做 SOP 的控制点，要将其相应的操作步骤罗列出来。
（5）套用公司模板，制定 SOP。按照公司的模板来编写 SOP，不要改动模板上的设置。为了将步骤中某些细节予以形象化和量化，在一些 SOP 中，可适当增加一些图片或图例。
SOP 对于公司的流程运作至为重要，流程人员应严格遵循上述步骤来进行推进，并保持用 1 ～ 2 年的时间进行投放。此外，需要注意的是，应不断完善 SOP，并开展持续改进工作。
全面、系统地对流程管理的各个模块进行了科学的梳理，从流程目标管理、流程组织管理、流程图设计、流程的标准化、流程结果预测、流程资源管理、流程节点控制、流程绩效评估、持续的流程改善等 9 个方面选取了 65 个工具或方法。对于每一个工具或方法，都充分结合流程图、案例等表现形式层层展开，深入浅出地剖析了其使用方法、范围、规则等，旨在引导使用者在应对相应的工作环境和工作难题的同时，学会解决问题的思维方式、掌握具体的解决手段。橡胶塑胶有毒吗
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